从2003年正式成立至今，木屋小食早已走到了13年，在这期间，大部分人看见的都是它店面恣意生根、顾客排队如长龙的清纯表面，却无人关心这55家门店凭借什么建构了今日的强劲。它不仅必须其创始人价值观的呈现出，运营管理系统的搭起，团队的打造出，更加必须大大的对有所不同情况作出记录，很快反应和及时预测，这是一套对企业经营模式大大调整之后所得出结论的结果。1月21日，以餐厅运营管理的终极目标：无为而治为题，木屋小食创始人隋政军在掌柜进击的共享活动中，展开了一次对木屋小食企业经营管理模式的深度理解，让我们想到他怎么说：不经历一波三折就想要当甩手掌柜?中国有句古话叫作：行有不得，反求诸己。意思是说道，这个世界上我们转变没法环境，转变没法任何人，唯一能转变的就是自己，只有当自己转变，内心的世界才不会转变，环境和别人才需要随之而变化。
作为木屋小食的创始人，我曾在大大给自己去找后路，去找理由，在躲避的状态下童年了大半生，事实上到今天为止，我所有的改变也都是迫不得已的，原因知道是我去找将近另外可以接盘的人。这就是说，你想要当一个甩手掌柜，前提是你必需要经历一波三折才讫。
说道到品牌顺利的要素，我指出有三点，第一是你对这个品类的解读;第二是你对这个品类和生活方式联系的理解;第三是你回应生活方式所代表的价值观的解读，且这三个是连贯的关系。创办一个品牌的初期，其核心是你对于这个品牌和品类的确实目的是什么，如果你确实热衷这个品类，那很多因素就是高效率的，但如果你是因为看别人做到这个做生意很疯狂而去经营，那这就不会沦为不高效率的因素，且直接影响结果。于是以因为我对小食行业有一些解读，才让木屋小食在13年的经营过程中大大调整。
到今天为止，木屋小食总共进了五十五家门店，但我很确切，在这所有店面之中较为赚的店充其量将近20%，总结来看，这其中绝大部分的问题都出在了运营和运作的过程当中。下面我跟大家谈一谈，木屋小食在13年的经营过程中，我们对于运营本身的解读以及对于运营系统是如何搭起的。左图是木屋小食2013年在深圳进的一家创业店，也是一家亏损店的典型代表，但我们通过半年左右的时间确实把它做了扭亏为盈。
开业头两个月，这家门店还是有盈利的，但两个月过后就转至了亏损状态，且仍然持续了九个月之久。第一年我们的全年营业额只有四百八十万，亏损将近五十一万，但2014年开始，我们的全年营业额是730万，盈利41万，2015年全年营业额超过了1030万，盈利104万。通过分析我们总结了很多原因，比如说管理团队不平稳，客源不平稳，客数多，成本居高不下，营运秩序恐慌，不主动营销等等问题。
在这里，我总结了11个必须解决问题的点，无论是人员，计划，产品等各方面都有牵涉到到。经营12年以来我们遇上过几十家门店亏损的状况，我从来不驳斥每个门店的亏损原因来自多方面，在这里我总结了几个方面：第一，所有问题都集中于展现出在运营管理方面;第二，门店亏损是由多方原因导致的。如果想要解决问题这些问题，必需要全面系统的来解决问题，这些问题是环环相扣的。运营管理是整个产业所有管理工作中最基础、简单的部分，且必要牵涉到企业轮回，直到今天仍然有很多人指出，餐饮是一门非常简单、低水平、较低门槛的行业，所以很多人甚至连餐厅运营管理都不确切是咋回事。
实质上在我看来，餐饮业就是一个麻雀虽小但五脏俱全的行业，是一个集产供销和售后服务于一体的行业，并且，它还要符合同时间段同时再次发生的简单条件。运营管理系统是什么?通过对餐厅日常运作的计划、继续执行、督导，及单店行销实行，成本费用的掌控，在掌控风险，确保安全的前提下构建门店价值最大化。
这是在总结多年经验后我对于餐厅运营管理的定义。定义虽非常简单但却包括了我对餐饮企业运营管理的解读，第一是对象，第二是他的方式方法，第三是对餐厅日常运营的运作管理。
说道到方式方法，第一是管理的计划继续执行和督导，第二是跟单店营销，第三是如何掌控成本和费用，第四是如何管控风险，门店不应通过这四个工作的准确继续执行从而构建价值最大化。并且在我看来，所谓的门店价值最大化并非是赚到多少钱，而是各不相同顾客体验度，员工满意度，风险掌控度，这是有一套连贯关系和先后次序逻辑不存在的。在对品牌的名确认义下，我们对运营管理有了一个全面的了解，我把整个运营系统所画出了一把钥匙，这里面涵括了木屋小食从服务到产品、演化、交流、下班、训练、人事实务、产品订货、设备确保、环境维持、食品安全、安全性挽救、费用掌控的全过程。
而这把钥匙中间的手，则是要怎么明确做到，它还包括了系统内的每个部分，实施到我们的日周月季年有所不同时间段的有所不同工作拒绝，然后这些拒绝要分出我们例会的工作、有所不同的活动和节假日之中。并且，这些过程都要报废到诸如明确的时间、地点、岗位和标准这些细项上面，只有明确到这些，整个企业的运营系统才能高效继续执行。最右边的这把锁住就是门店价值锁住，门店价值锁住的核心就是如何让顾客失望、员工失望，如何确保安全，增加收入、提升利润。
那么，运营匙如何打开门店的价值锁住?在这里，我以木屋小食正在用于的门店表单化运营管理系统，来跟大家共享一下这件事的具体做法。木屋小食如何搭起门店运营管理系统?在运营管理系统中，尤为核心的部分就是当值管理，如果把整个运营管理比作一张鱼网，其当值流程和当值管理就相等于鱼网上的纲。
这个纲的核心主要分成早班第一时间和晚班第一时间，及每一个班次后的计划与评估，类似事件处理的记录和未完成事项的进展，看起来非常简单，但它是整个门店运营管理的核心内容。早班和晚内容的互相融合，包含了门店运营管理的基础主线，并且其主线是以时间轴为核心来串联的。
有了总控流程，下面就是与之比较不应的工作和表单，也就是木屋小食的管理工具。木屋小食的表单分成三大类，打算类、运作类、基础类，只有确保这些运营管理工具的表单准确被用于和设置，才能保证每个工作细节的实施和继续执行，而这些细节和实施的继续执行才是运营管理的确实要点。1)打算类：在门店的运营管理环节上，我们习惯性的都逗留在开档收档运营之上，但实质上我指出打算环节和计划环节才更加最重要。
打算工作大体分四为个方面：人、物料、设备和环境，以及安全性打算，而这里面都是有适当的表格来掌控其继续执行和结果的。2)运作类：运作工作则是由工作流程指南SOP和工作标准检查表SOC提示，以及开档流程、收档流程、备货流程、设备检测和设备维护保养等一系列的工作包含，由它们最后全部转化成到工作岗位表格中去。
如此一来其岗位工作表格就能保证每项工作都不被遗漏，也保证每项工作都有对应的工具、流程、标准来指导，每位员工才需要确实构建如期、按质、按量的已完成目标。运营管理中的运作工作是木屋小食门店运营的核心驱动，也是我们辨别工作流程的显然。3)基础类：基础工作的完备，才能确保运作工作和打算工作的长时间实行。
其中，门店区域区分是门店运营管理最基础的一步。比如对于一个餐饮门店来说，一般来说最基础的也要区分为楼面区和出品区，如果门店过大时，我们甚至还要将出品区分成储存区，烤制区，中餐区，海鲜区;楼面区分成收银区、楼面A区、B区。有了门店区域区分之后，第二个就是门店岗位产于，即人岗给定，也就是店内的每个人都必需在一个比较相同的区域和地点，然后根据它以及店内的计划和人员状况制订出排休表和下班表格，其下班表的优劣可以必要要求人力状况。
而我们所有的下班表和物品打算工作又是由每日的销售计划来驱动的，对于销售计划表的解读，我指出就是一场以天为单位的战争，其核心是你必须搞清楚敌人有多少(客情)，这些敌人带上了多少枪支弹药，以及他们所消耗我们的枪支弹药不会有多少，这不会必要要求店面的运营质量和运营效率，也必要造成运营的胜败。木屋小食的日销售计划是根据13年来我们对日营运趋势、周营运趋势、年营运趋势来制订的，对我们而言，其每日销售预估的准确度都能超过95%以上。这个销售计划表是我们每日运作的核心之最。
我指出，任何事情和现象的背后都不存在本质规律，能无法对事物做出分析，关键在于能无法仔细观察到事物背后的本质规律。就比如木屋小食的客情在每天的各个时间段，每周，每个月的销售情况都会有所不同，这种趋势是随着节假日、季节、时间段的变化而变化的，且仅次于的差值最低与低于之间甚至能超过40%。
在我看来餐饮行业的有所不同业态都会某种程度不存在一定天花板，几乎突破是很艰难的。那么，企业运营管理的核心就是其投放的资源不应在有所不同时间段上，与我们有可能服务的顾客和符合顾客的市场需求之间尽量给定，并主动对预估状况展开调整，只有这样我们才能构建运营效率和管控效率的最大化。以纲和网的互通网络构建高效运营前面我谈到，当值流程和当值管理相等于鱼网上的纲，也就是左边的这部分，那右边这部分打算类、运作类、基础类就相等于整张鱼网，下面我跟大家谈一下如何确保企业高效运营，如何将网和纲展开相连相连。
我用了很多红线来回应他们之间的关系，大家可以看见，当值工作中第一个红线就是打算类，当值类的打算工作和运营类的打算工作是比较不应的，当值工作并不是自己来做到一件事，而是保证打算工作如期、按质、按量的继续执行和已完成。中国有句老话叫预则而立，不预则废。也就是说凡事要想要取得成功就一定要作好预备工作。
往北下两大类就是计划与评估和类似事件，其类似事件就是经营过程中常遇上的突发事件，比如电力供应，停电，系统之类的问题，类似于这样的事情一旦再次发生一定要记录在案，并根据整理好的预案来处置。企业经营，最差的比喻方法就是用捉鱼来传达，一个人在池塘里用手抓鱼和编织一张网来捉鱼，大自然是网捉的鱼多，并且这张网的大小，网口的浓淡都会必要要求了你捉鱼的数量。
因此对于运营管理来说，最重要的就是要编好这张网，抓好自己的鱼。运营=运+营，运营就是我们对餐厅的管理目标与产品生产和服务建构密切相关的各项管理工作的总称，我们的目标就是提升顾客体验，提升员工满意度，提高营业额。
木屋小食的高效率利润就由这个标准和计划展开调整的，这也是我们整个门店的运营核心。
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